بناء ثقافة عمل قائمة على الغاية

3 أفكار لبناء ثقافة عمل تحركها الغاية

في العصر الحديث الذي تتسارع فيه التغيرات التكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية، لم يعد الربح وحده كافيًا ليكون محرّكًا حقيقيًا للنجاح المؤسسي على المدى الطويل. بل إن المؤسسات التي تتمتع بثقافة عمل تحركها “الغاية” — أي الرسالة الإنسانية والاجتماعية التي تتجاوز تحقيق الأرباح — هي الأقدر على التكيف، وتحقيق النمو المستدام، وجذب أفضل المواهب. في هذا السياق، لا تُعد الغاية رفاهية فكرية أو شعارات دعائية، بل ضرورة استراتيجية، تمثل القوة الدافعة خلف الالتزام، والابتكار، والانتماء.

ثقافة العمل القائمة على الغاية لا تُبنى بالصدفة، بل من خلال جهود استراتيجية متواصلة وقرارات واعية تنعكس في جميع جوانب المؤسسة: من القيادة، إلى السياسات، إلى العمليات اليومية. يهدف هذا المقال إلى تقديم ثلاث أفكار رئيسية لبناء هذه الثقافة بشكل عملي وعميق داخل أي مؤسسة تطمح إلى الريادة المستدامة، مع توضيح السبل التي يمكن من خلالها تحويل الغاية إلى جزء لا يتجزأ من البيئة التنظيمية والسلوك المؤسسي.

أولاً: صياغة غاية واضحة ومُلهمة تُرسّخ في الوعي الجمعي للمؤسسة

إن البداية الحقيقية لأي ثقافة تحركها الغاية تبدأ من الإجابة عن سؤال وجودي جوهري: “لماذا نحن هنا؟” — الغاية ليست شعارًا تسويقيًا يُكتب على الحائط، بل رسالة أصيلة تعبّر عن الدور الإنساني والاجتماعي الذي تسعى المؤسسة إلى تحقيقه في العالم. هذه الغاية يجب أن تكون:

• واضحة وقابلة للفهم: يجب أن تكون الغاية مصاغة بلغة بسيطة يفهمها جميع الموظفين، بغض النظر عن مواقعهم التنظيمية.

• مُلهمة وعميقة: عليها أن تلامس القيم الإنسانية، وأن تكون قادرة على إحداث تأثير إيجابي حقيقي يتجاوز حدود المنتجات والخدمات.

• مرتبطة بواقع المؤسسة: لا يكفي أن تكون الغاية مثالية؛ يجب أن تكون نابعة من جوهر عمل المؤسسة ونشاطها الأساسي.

بعد صياغة الغاية، من الضروري تضمينها في جميع الاتصالات الرسمية والداخلية، وفي الوثائق الأساسية مثل ميثاق القيم، والخطط الاستراتيجية، والتوصيفات الوظيفية. كما يجب أن تظهر الغاية في لغة القيادة، ومراسم التعريف بالمؤسسة للموظفين الجدد، وأثناء التقييمات الدورية للإنجاز.

ومن الأمثلة العالمية الناجحة في هذا السياق، ما قامت به شركة “Patagonia” التي جعلت غايتها المعلنة “إنقاذ الكوكب” من خلال الابتكار المستدام في صناعة الملابس، فأصبحت نموذجًا يُحتذى به في صناعة الأزياء البيئية، ومرجعًا في ثقافة الغاية.

ثانيًا: تمكين الموظفين من ربط أدوارهم الفردية بالغاية العامة

لا يمكن أن تتحول الغاية إلى قوة دافعة حقيقية إلا إذا شعر كل موظف أن ما يفعله يوميًا يساهم بطريقة ما في تحقيق تلك الغاية. هذا الربط بين الدور الفردي والغاية الكلية هو ما يولّد الشعور بالانتماء والمعنى في العمل. لتحقيق هذا الربط، لا بد من اتخاذ عدة خطوات تنظيمية وتواصلية:

1. مواءمة الأهداف الفردية مع الغاية

عند وضع أهداف الأداء السنوية للموظفين، يجب أن تُربط هذه الأهداف بشكل مباشر أو غير مباشر بالغايات المؤسسية. مثلًا، في شركة صحية تسعى إلى “تحسين جودة حياة المرضى”، يجب أن يعي مسؤول تكنولوجيا المعلومات أن تطوير الأنظمة يسهم في تسريع الاستجابة العلاجية، ما ينعكس على جودة الرعاية الصحية.

2. إدراج الغاية في عمليات التقييم والتقدير

ينبغي أن تكون معايير التقييم مبنية جزئيًا على مدى مساهمة الموظف في تحقيق الغاية، وليس فقط على المؤشرات المالية أو الكمية. يمكن تخصيص جزء من تقييم الأداء لتقييم الالتزام بالقيم الجوهرية للمؤسسة.

3. سرد القصص التي تجسد الغاية

القصة هي وسيلة فعالة لترسيخ المفاهيم. يمكن مشاركة قصص حقيقية من داخل المؤسسة تُظهر كيف ساهمت جهود فريق معين في إحداث أثر اجتماعي أو إنساني. مثلًا، قصة موظف دعم فني ساعد عميلًا في ظرف طارئ، تعكس بوضوح روح الغاية وتُعزز الشعور الجماعي بالمعنى.

4. إشراك الموظفين في قرارات الغاية

يمكن تنظيم ورش عمل دورية تهدف إلى جمع اقتراحات الموظفين حول كيفية تحسين تنفيذ الغاية في مختلف الأقسام، مما يعزز شعورهم بالملكية الفكرية للرسالة العامة.

ثالثًا: بناء بيئة تنظيمية تعزز الغاية من خلال القيادة والممارسات اليومية

لا يمكن لغرس الغاية أن ينجح في بيئة تنظيمية تُكافئ الأرقام وتغفل القيم. القيادة هي الركن الحاسم في تشكيل الثقافة، وهي المسؤولة عن تحويل الغاية من مجرد نص إلى ممارسة يومية. ومن أبرز السبل لتحقيق ذلك:

1. القدوة القيادية

يجب أن تتجسد الغاية في سلوك القادة أولًا، فهم النموذج الذي يُحتذى به. عندما يرى الموظفون أن القادة يتخذون قرارات صعبة دفاعًا عن الغاية، فإنهم يدركون جديّتها. القائد الذي يرفض مشروعًا ربحيًا لأنه يتعارض مع القيم البيئية للمؤسسة، يرسل رسالة واضحة بأن الغاية ليست مجرد ديكور بل أساس.

2. الأنظمة والسياسات الداعمة

من الضروري أن تعكس السياسات الداخلية التزام المؤسسة بغايتها. على سبيل المثال:

• في مؤسسة تؤمن بالمساواة، يجب أن تكون سياسات التوظيف والترقيات شفافة وعادلة.

• في مؤسسة تهدف إلى تمكين المجتمعات المحلية، يجب أن تشمل سياساتها مبادرات خدمة مجتمعية حقيقية.

• في مؤسسة تدّعي أنها صديقة للبيئة، لا بد من تطبيق معايير الاستدامة في كل عملية تشغيلية.

3. المكافآت المرتبطة بالقيم

ينبغي أن تُصمّم برامج الحوافز لتشمل معايير غير مالية، مثل الالتزام بالقيم، أو الإسهام في مبادرات الغاية. يمكن، مثلًا، مكافأة فريق نظم حملة تطوعية ناجحة تماشياً مع غاية المؤسسة.

4. بناء طقوس تنظيمية

الطقوس لها قوة رمزية. يمكن تنظيم فعاليات دورية مثل “أسبوع الغاية” حيث يتم الاحتفاء بالمبادرات التي تجسد رسالة المؤسسة. كما يمكن دمج جلسات تأمل أو مراجعة للرسالة في الاجتماعات العامة، لتذكير الجميع بجوهر وجودهم المهني.

جدول: مقارنة بين الثقافة التقليدية وثقافة العمل المحرّكة بالغاية

إن بناء ثقافة تحركها الغاية لا يحدث بقرارات إدارية فوقية، ولا بشعارات ترويجية مؤقتة، بل من خلال التزام طويل الأمد بترسيخ المعنى في جوهر المؤسسة. إن المؤسسات التي تفهم الغاية على أنها بوصلة استراتيجية، وتعمل على تفعيلها في الهياكل والسلوكيات والقرارات، تكون الأقدر على مواجهة التحديات، وجذب الكفاءات، وتحقيق الأثر الذي يبقى بعد الأرقام.

المصدر:

1. Harvard Business Review – The Business Case for Purpose: https://hbr.org/2015/12/the-business-case-for-purpose

2. Deloitte Insights – Purpose-driven companies evolve faster: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/topics/marketing-and-sales-operations/purpose-driven-companies.html